Irányítási rendszer fejlesztés, változáskezelés, rendszerfelügyelet

JOBBAN!

Cikkek

9001:2015

A minőségirányítási és környezetirányítási szabványok 2015 végén egy paradigmaváltáson mentek keresztül, tehát nem arról van itt szó, hogy néhány technikai részlet megváltozik, hanem arról, hogy az egész szemlélet gyökeresen különbözik az eddigitől. Jelenleg még nagyon kevés cég állt át, tehát nem lehet pontosan tudni, hogy mi lesz az auditálási gyakorlat, mennyire lesz szigorú az új szemlélet ellenőrzése, illetve bizonyosan sok vitás kérdés lesz a cégek és az auditorok között (az auditorok egymás közt már most is vívnak csatákat…)

A paradigmaváltás oka, hogy a szabvány létrehozói az utóbbi évtizedben egy negatív tendenciát tapasztaltak a cégek működésében: a minőségirányítás és környezetirányítás egyre inkább adminisztratív feladattá vált, és egyre kevésbé lett vezetői eszköz. A 2008-as minőségirányítási és 2005-ös környezetirányítási szabványok akaratlanul is támogatták ezt a változást, mert a szabvány-követelmények és az ellenőrző audit is „végrehajtás-központúak”voltak, tehát a folyamatok részletes szabályozását, illetve a kimeneteket vizsgálták. A régi szabványok feltételezték, hogy ha a működés megfelelő, akkor amögött egy megfelelő vezetői gondolkodásmód kell hogy legyen. Ez azonban, sajnos nem szükségszerű, én magam is azt tapasztalom auditorként, hogy nagyon sok cég esetében a középvezetői réteg, vagy annak egy kisebb része a felelős az irányítási rendszer követelmények szerinti működtetéséért, miközben a felsővezetői csoport egy ettől független módszertan szerint irányítja a céget.

Ezzel 3 gond van:

1: A középvezetői réteg hatásköre korlátozott, nem elegendő lényegi változások végrehajtásához, és ahhoz, hogy az igazi hasznosságig fejlesszék fel a szabványos irányítási rendszert.

2: Párhuzamos kettősség van az irányítási rendszerben: a felsővezetők természetesen megkövetelik a saját elképzeléseik szerinti vezetői folyamatok működését, sokszor azonban párhuzamos munkára van szükség ahhoz, hogy az auditon is megfeleljen a cég. Ez erőforrás-pazarló, és demotiváló.

3: A felsővezetés egyre inkább eltávolodik a sikeres cégek gyakorlatán alapuló szabványok szerinti iránytól, pedig a minőségirányítás és a környezetirányítás kifejezetten vezetői eszközöknek vannak szánva, az előnyeik csak a vezetői viselkedésen és a vezetői hatáskörön keresztül tudnak érvényesülni.

Fentiek miatt a szabványok létrehozói a 2015-ös, új szabványokban egy felsővezetői-gondolkodásmód-központú szabványt hoztak létre, amely nem a végrehajtást, hanem ezeknek az eredetét, a vezetői döntéseket előkészítő felsővezetői elemzéseket tárgyalják. Az én szakmai véleményem szerint ezeknek a szabványoknak nem lehetséges úgy, jól megfelelni, hogy a felsővezetés kimaradjon az egészből. Sőt! Auditorként lényegében csak a menedzsmenttől tudok megfelelő válaszokat kapni. A „minőségirányítási vezető”- höz – ha egyáltalán lesz ilyen – nincs is sok kérdésem. (Az auditálandó felsővezetői körnek a szélessége attól függ, hogy a csúcsvezető mennyiben ad hatáskört, valódi hatalmat, döntési szabadságot a beosztott felsővezetőknek – ha mindenben ő „mondja ki az utolsó szót”, akkor egyedüli célpontja az auditnak.)

Persze, vannak kétségeim az új szabványok szerinti rendszer megvalósításával kapcsolatban. Egy csúcsvezető, vagy egy felsővezetői csoport könnyen dönt arról, hogy „legyen tanúsítvány”, amíg az csak pénzbe, és annyiba kerül, hogy néhány beosztott többet, vagy másképp dolgozzon. Azonban nagy kérdés, hogy akkor is „kell-e a tanúsítvány”, ha ehhez neki magának, vagy a felsővezetői csoportnak kell tanulnia (sok esetben nem keveset), és a módszereit megváltoztatnia (sok esetben gyökeresen).

Ennek a helyzetnek sokféle kimenete lehet hosszú távon, lehet, hogy tényleg megváltozik a vezetői gondolkodásmód, de az is lehet, hogy a minőségirányítás, mint vezetői módszertan végleg elveszíti a népszerűségét. Lehet egy közbülső állapot is, amelyben a cégek és a tanúsítók egy kényszerű cinkosságot vállalva úgy értelmezik félre a minőségirányítás és környezetirányítás új követelményeit, hogy a cégek megtarthassák a tanúsítványukat, miközben a felsővezetőt továbbra is mentesítik a kényelmetlenségektől, a változástól és a követelményektől…

Az auditok semmiképpen nem lesznek könnyűek egyik félnek sem. Az auditoroknak – ha rendesen akarják végezni a dolgukat – egyrészt egy megfoghatatlan, nehezen megítélhető gondolkodás-struktúrát kell vizsgálniuk az eddigi dokumentált konkrétumok helyett, másrészt az eddigi profi, a szabványban és a módszerekben jártas partnerek helyett egy olyan személlyel találják szemközt magukat, aki nemcsak hogy kezdő az irányítási rendszerek elméletében és gyakorlatában, hanem ráadásul felsővezetőként ellentmondáshoz nem szokott, gyakran nagyon könnyen megsérthető. A cégek eddigi irányítási szakemberei pedig azzal a nehéz kérdéssel néznek szembe, hogy hogyan fogadtassák el a nagyfőnökkel, hogy most aztán tényleg „be kell szállnia a ringbe”, és, hogy hogyan készítsék fel őket erre.

Az eddigieket demonstrálnám azzal, hogy idézek az új 9001-es szabványból néhány követelményt, amiknek az auditálása (auditor+felsővezető körben) csakis magas szintű minőségirányítási ismerettel lehetséges:


„5.1.1 Általános előírások

A felső vezetőségnek bizonyítania kell vezetői szerepvállalását és elkötelezettségét a minőségirányítási rendszer vonatkozásában azzal, hogy:

  1. vállalja az elszámoltathatóságot a minőségirányítási rendszer eredményességéért;

  2. biztosítja a minőségpolitika és a minőségcélok meghatározását a minőségirányítási rendszerre, valamint ezek összhangját a szervezet környezetével és stratégiai irányvonalával;

  3. biztosítja a minőségirányítási rendszer követelményeinek beépülését a szervezet üzleti folyamataiba;

  4. elősegíti a folyamatszemléletű megközelítés és a kockázatalapú gondolkodásmód alkalmazását;

  5. biztosítja a minőségirányítási rendszerhez szükséges erőforrások rendelkezésre állását;

  6. kommunikálja az eredményes minőségirányítás és a minőségirányítási rendszer követelményeinek való megfelelés fontosságát;

  7. biztosítja, hogy a minőségirányítási rendszer elérje tervezett eredményeit;

  8. bevonja, irányítja és támogatja a munkatársakat abban, hogy hozzájáruljanak a minőségirányítási rendszer eredményességéhez;

  9. előmozdítja a fejlesztést;

  10. támogatást nyújt az egyéb lényeges irányító szerepkörben lévőknek, hogy bizonyíthassák a felelősségi területeikhez kapcsolódó vezetői szerepvállalásukat.

MEGJEGYZÉS: Az „üzlet” kifejezést ebben a nemzetközi szabványban olyan széleskörűen lehet értelmezni, hogy azokat a tevékenységeket jelentse, amelyek a szervezet létezése céljából lényegesek függetlenül attól, hogy a szervezet a köz- vagy magánszférában működik, nyereségérdekelt vagy nonprofit jellegű.


5.1.2 Vevőközpotúság
A felső vezetőségnek bizonyítania kell vezetői szerepvállalását és elkötelezettségét a vevőközpontúsággal kapcsolatban annak biztosításával, hogy:

  1. a vevői és az alkalmazható jogszabályi és egyéb szabályozó követelményeket meghatározzák, megértik és folyamatosan teljesítik;

  2. meghatározzák és foglalkoznak azokkal a kockázatokkal és lehetőségekkel, amelyek hatással lehetnek a termékek és szolgáltatások megfelelőségére és a vevői elégedettség növelésének képességére;

  3. a vevői elégedettség növelésének fenntartására összpontosít.”


Kezdődik tehát az izgalmas kaland…