JOBBAN!

Az irányítási rendszerekkel kapcsolatos munkám során azt tapasztalom, hogy ma (2017), Magyarországon (legalábbis a szélesebben értelmezett ipar területén) a VEZETŐ, mint fogalom tartalma eléggé homályos, sokféleképpen értelmezett, zavaros. Elterjedt az a ki nem mondott értelmezés, mely szerint vezető legyen az, akinek megvan a felsőfokú szakirányú végzettsége, megfelelően megbízható, és van elegendő iparági gyakorlata. A feladatai és felelősségi köre is homályos… azért van, „hogy menjenek a dolgok”, mert „kell valaki, aki irányítja a dolgokat”, rosszabb esetben, kell, aki felelős a „területért” (…a kudarcokért).

A VEZETŐ mibenlétének homályosságából és a fenti elgondolásból számos baj és veszteség ered. Ebben a cikkben ezeknek a veszteségeknek a megszüntetésében szeretnék segíteni azzal, hogy megpróbálom a témakört tisztázni, elmondom a saját véleményemet arról, hogy mire való a vezető.

Elsőként azt a véleményemet szeretném leszögezni, hogy az emberek, és a belőlük felépült csoportok kötelező érvényű belső törvényszerűségek szerint működnek. Ezek a törvényszerűségek nem változtathatók meg akarattal, vagy jóindulattal. Ezeket a törvényszerűségeket a legelkötelezettebb vezető sem tudja megváltoztatni. Ilyen törvényszerűség például, hogy minden résztvevő a saját érdekei szerinti maximális nyereségre törekszik. Vagy az, hogy két hasonlóan hasznos lehetőség közül mindig a számára biztonságosabbat választja. Vagy az, hogy ellenőrzés híján – amint biztonságban érzi magát – egyéni érdekei szerint felülírja a kapott szabályokat. Aki tagadja, hogy ez így van, saját bemeneti adatait hamisítja meg, és szükségszerűen rossz döntéseket fog hozni. A fenti példák egyszerűek, de az emberi csoportok törvényszerűségei összességükben áttekinthetetlenül bonyolultak, ezért vagyunk hajlamosak tagadni, vagy misztifikálni őket.

Egy emberi csoport tehát a belső törvényszerűségei szerint fog reagálni egy külső körülmény megváltozására. Például ha csökken a rendőri aktivitás, akkor bizonyosan nőni fog a bűnözés, és fordítva. Egy a hízelgést imádó ember főnökké való kinevezése törvényszerűen maga után vonja a nyalizás előtérbe törését (akár tagcserék árán is!). Egy háborúban álló szakasz bátrabb lesz akkor is, ha nagy jutalmat tűznek ki a győzelemért, és akkor is, ha főbe lövik a gyávának mutatkozókat…

Minden emberi csoport egy RENDSZER tehát, és mint rendszer, meghatározott külső hatásokra MINDIG meghatározott (de néha nehezen megjósolható) válaszokat ad. Egy cég, vagy annak egy részlege is egy összetett rendszer, amely egy embercsoportból, és a körülményeiből áll (pl.: eszközök, helyszín, stb). A beszállítók köre szintén rendszer, mely reagál a változásokra. A vevők köre szintén egy többé-kevésbé bonyolultan működő rendszer… Ezeknek a rendszereknek a REAKCIÓI fogják megszabni a cég eredményeit, sikerét, vagy kudarcát.

Az én szakmai véleményem szerint a jól működő VEZETŐ nem más, mint az a személy, aki a rendelkezésére álló eszközökkel az általa megálmodott cél elérése érdekében jól befolyásolja ezeket a rendszereket. Mivel a sikerre hatással lévő rendszerek belső törvényszerűségei reménytelenül áttekinthetetlenek, a VEZETŐ a saját tapasztalatait és az intuícióját használja. Ezen felül leegyszerűsített szabályokat fogalmaz meg önmaga számára, amelyek „általában beválnak”.

Itt szeretném lerombolni azt a tévhitet, hogy a jó szakemberből lesz a jó vezető. Maga a termék, és az előállítási folyamatok persze fontos részei a rendszernek, de nem meghatározóak. A rendszer legfontosabb, és meghatározó elemei az emberek.

Ezért szemléletesen (bár nem teljesen helyesen) szoktam a vezetőt „emberpásztornak” hívni. Hiába jó szakember valaki a gyártásban, vagy más szakterületen, ennek semmi köze a vezetői értékeihez. Vezetőnek lenni, vezetőként működni egy másik, külön SZAKMA! Méghozzá egy nagy tudást és gyakorlatot kívánó szakma, amely még csak rokonságban sincs az előállítási, vagy karbantartási, vagy egyéb szaktudással! (Talán a szülői szerephez áll legközelebb…)

Egy igazán jó vezető jó lesz akkor is, ha a pingponglabda-gyártó üzemből áthelyezik a kerékpárkölcsönző üzletágba…

(Egy méhésznek például nem kell értenie a méz készítéshez: a méhésznek elsősorban a MÉHEKHEZ kell érteni…- bár egy méhcsalád összehasonlíthatatlanul egyszerűbb rendszer, mint egy 30 fős részleg.)

Jó, sikeres VEZETŐ tehát az az ember lesz, aki képes rá, hogy emberekből álló, átláthatatlanul bonyolult rendszereket kezeljen, úgy, hogy hatásosan avatkozik be a rendelkezésre álló szűkös eszközökkel. Hozzáteszem még, hogy igazán jó vezető az lesz, aki ezt élvezettel, örömmel képes tenni, aki „elemében érzi magát” ezekben az átláthatatlan, bizonytalan helyzetekben. Egy okos, volt kollégám szerint a vezetői siker „mindenkinek egyéni produkciója”, nincs két vezető, aki egyformán valósítaná meg.

A fentiek alapján a vezetés feladata eléggé reménytelennek tűnhet. Szerencsére azonban mégis van néhány irányelv, gondolat, szabály, amely többé-kevésbé jól beválik. A megfogalmazásban is megmutatkozó bizonytalanság onnan adódik, hogy most, 2017-ben is, még csak az alkimisták szintjén vagyunk ebben a tudományágban. Ez a tény egyszerre lehet riasztó és lelkesítő. Riasztó, mert a kezdetlegességből adódik, hogy számos különálló elmélethalmaz kering ebben a témában, mindegyik igaz is, meg nem is, mindegyiknek vannak hívei és ellenségei. (Ide sorolható a minőségirányítás, a TQM, a LEAN, a Hubbard technology, és még számos más irányzat is.) Lelkesítő is lehet, mert itt most valóban egy tudományos forradalom sűrűjében vagyunk.

Van tehát néhány beváltnak tekinthető szabály, de rengeteg tér van a kísérletezésnek, próbálkozásnak – ezzel lehetősége van a felfedezésnek, és az egyéni módszerek kidolgozásának is.

Íme néhány szedett-vedett gondolatom a szerintem legfontosabb – számos különböző elméletben is megjelenő – irányelvekről, szabályokról, gondolatokról:

1: Tiszta cél (…és motivációs módszerek).

(Üveggyöngyökért merülünk egyre mélyebbre mindig, mindig,

Mert szeretnénk a napfényben fürödni mindig, mindig.

..

És a forrásvíz az ujjaim közt annyiszor elfolyt,

Míg a mutatvány, a tűzijáték elvarázsolt.

                                                                   Dusán)

Tiszta cél... A legtöbb helyen fel sem merül, hogy ez kérdés lehet… Egészen addig, amíg fel nem teszem ezt a kérdést. A rövid hezitálás után a tipikus válaszok: Célunk a minél nagyobb profit (pénz); növekedés; valamilyen tárgy, dolog…

Azon felül, hogy ezekkel külön, külön is gond van, összességében sem szolgálnak működési irányul, mert „gyökértelenek”, „alaptalanok”.

Megmagyarázom:

• Profit (pénz): A pénz nem végeredmény, hanem egy közbülső eszköz, amelyet a céljaink érdekében hamarosan fel fogunk használni. Minden cég elkölti a pénzét valamire – így, ha a célként a pénzt fogalmazza meg, az azt jelenti, hogy a valódi céljai teljesen homályosak, és esetlegesen megvalósítottak.

• Növekedés: A növekedés igénye valójában azt a víziót mutatja be, hogy egy nagyobb céggel teljesebben/gyorsabban lehet(ne) a céljainkat elérni. De mik azok a célok? Biztos, hogy a nagyobb cég alkalmasabb annak a meg nem fogalmazott célnak az elérésére, mint a kicsi? Odaképzelhető olyan cél, amikor ez igaz, de olyan is, amikor nem az. Belátható, hogy a növekedés valamilyen felső határon túl, mindig káros a célok szempontjából. (Az élő testben a rákos szövet prezentálja a minden határon túli, öncélú növekedést…)

• Tárgyak („Jacht, Mercedes, Budai villa”): A tárgyak iránti vágy abból ered, hogy az Embert a Tárgyak tették kivételessé a Földön. Hiába az agytérfogat, a kéz, stb…, tárgyak (felszerelés) nélkül egy lennénk a sok állatfaj közül. A tárgyak valóban fontosak, de a pénzhez hasonlóan csak eszközök a célok eléréséhez. Ha tárgyakat nevezzük meg célként, a valódi célok már megint csak homályban maradnak, könnyen eltéveszthetők…

Azért neveztem ezeket „gyökérteleneknek”, „alaptalanoknak”, mert csupán közbülső állomások valami felé. De mi az?

Minden emberi motiváció alapja az örömérzés iránti vágy. Ez szintén egy vitathatatlan törvény.

A VEZETŐ a rendszereket mindig úgy fogja befolyásolni, hogy a saját örömérzését kiváltsa ezzel. (Biztos, hogy ez a mondat egyeseknél „kiveri a biztosítékot”  – sajnálom, akkor is így van.)

Beszéljünk először a csúcsvezetőről (tulajdonosról, vagy olyan személyről, aki nem tartozik számadással senkinek).

Ennek a vezetőnek a döntési szabadságfoka óriási. Igaz, hogy vannak külső korlátok, de azok elkerülhetők, vagy nagyon távoliak. A természeti törvényeken kívül csak a saját belső lelki alkata befolyásolja. Olyan, mint egy hatalmas, nyílt mezőn élő, gyeplő nélküli musztáng…

A legfontosabb kérdés, hogy ebben a VEZETŐBEN milyen események, érzések váltanak ki örömöt, és ez az a pont, ahol elválnak az utak! Ez fogja eldönteni, hogy a cég számára milyen célokat fog kitűzni, azt is, hogy hogyan fogja befolyásolni a rendszereket, és végső soron azt is, hogy mi lesz a cég sorsa!

Nagyon sokfélék vagyunk. Hogy kinek mi okoz örömérzést, az függ az értékrendtől, a neveltetéstől, az érdeklődéstől, a megszerzett élettapasztalattól, és bizonyosan még a génektől is. Sokféleképpen lehet valaki jó csúcsvezető.

A számtalan lehetőség közül csak egy példát mondva, szerintem jó CSÚCSVEZETŐ, aki örömét leli az optimális működésben, a dolgozók elégedettségében, a dicsérő vevői és partneri üzenetekben. Aki örömét leli a hosszú távú stabilitás bizonyságától kapott egyensúly érzésében, mind a cég esetében, mind a magánéletében. Aki örömét leli a számára új tények megismerésében és megértésében. Aki örömét leli abban, ha a cég „önjáró”, és neki csak apró beavatkozásokat kell tennie azért, hogy minden jól menjen. Akinek örömérzést okoz a büszkeség, amit a céggel kapcsolatban érez. Aki a hibákat nem ellenségnek, hanem elemzendő, leküzdendő akadálynak tartja

Szerintem nem lehet jó csúcsvezető, akinek a hatalom érzete jelent örömöt. Nem biztos, hogy jó, ha a győzelem az, ami örömöt jelent neki. Nem gondolom, hogy jó az, ha türelmetlen, rövidtávra gondolkodó. Nagyon nagy hiba, ha a céget pusztán pénzforrásnak tekinti, és az örömérzést a cégen kívül találja meg.

Sokat lehetne erről diskurálni, tény, hogy nagyon kevés olyan embert ismerek, aki szerintem jó csúcsvezető (…vagy az lehetne). Ha valakiben ilyet megsejtek, úgy érzem kincsre akadtam, és áhítatot érzek.

A csúcsvezetők után beszéljünk a beosztott vezetőkről. Az ő esetükben a helyzet már szerencsére sokkal kezelhetőbb, mivel a belső világukon kívül, közeli külső hatások is befolyásolják a döntéseiket. A külső hatások gyeplői pedig a csúcsvezető kezében vannak. A csúcsvezetőnek olyan motivációs környezetet kell létrehoznia a számukra, amelyben (a saját céljaiktól már-már függetlenül) a csúcsvezető céljait követik. Egyszerűen megfogalmazva: „Ha jól dolgozol, azért hogy én örömet érezzek, én is biztosítani fogom a számodra a te örömödet!” – például egy magas fizetéssel, ugyebár…

Persze, ez a motivációs környezet sokkal könnyebben megteremthető, ha a beosztott vezető eleve hasonló értékrenddel, hasonló saját elképzeléssel bír, ezért nem csak pénzzel motivált, hanem örömmel dolgozik.

Továbbfűzve a gondolatot, a motivációs rendszer az egész cégre, ezen az alapon terjeszthető ki. Minden szintű vezetőnek tudatnia kell lefelé, hogy mi okoz neki örömöt – és ismernie kell a beosztottak vágyait, amiket meg tud valósítani, ha ő is megkapja, amit akar.

A pénzben odaadott kielégítés itt sem a leghatékonyabb eszköz. (…bár, ha megkérdezed, mindig, mindenki ezt mondja…).

Vezetői tapasztalatomra támaszkodva szeretném kimondani, hogy a legfontosabb tényező a jó kiválasztás. „Megfelelő embert a megfelelő helyre!” Sajnos azt tapasztalom, hogy a vezetők ugyan legtöbbször felismerik, ha egy beosztott véletlenül a neki való helyre kerül (…és szinte motiválás nélkül is piszok jól teljesít…), DE sajnos nem keresik tudatosan a megfelelő pozíciót a beosztottaiknak.

Ki, mire megfelelő? Ha ezt a kérdést felteszem, az esetek nagy részében a képzettség és a tapasztalat jönnek szóba, pedig ezek megszerezhető dolgok. Nagyon ritkán veszik figyelembe a személyiség megfelelőségét, amely viszont nem alakítható, és a kudarcok nagy részét ennek a rossz illesztése okozza. Kedves olvasó, hidd el nekem: MINDENKI kiemelkedően csúcs-szuper VALAMILYEN FELADATRA – minél jobban megtalálja egy főnök, hogy a beosztott mire való, annál jobb lesz a teljesítménye, és annál kevesebb baja lesz a motiválásával!

Mivel az egyéni célok egyértelműen az örömérzéshez kötődnek, én biztos vagyok abban, hogy egy-egy jól elhelyezett, következetes dicsérettel, korholással, megnyugtatással, vagy éppen a biztonságérzetre irányuló fenyegetéssel sokkal jobban lehet motiválni, mint a pénzzel. Van persze egy jövedelemszint, amely alatt a pénz nagyon erősen motiváló, amikor a meleg otthon, a ruha, az élelem, vagy az egészség a tét. E fölött a szint fölött azonban mindenki ÖRÖMRE költi a pénzét, és nagyon sokszor nagyon bután, és kis hatékonysággal teszi ezt. (…a valód célok homályban maradása okán.) Ha azonban egy ügyes vezető felismeri a rejtett érzelmi célokat, és pénz helyett az ezekhez való hozzásegítéssel fizet, (motivál), akkor az alacsony fizetés ellenére is hűséges, és szorgalmas beosztottra talál.

A cég megfogalmazott céljait tehát az előbbiek szerint kellene a csúcsvezetőnek kommunikálni, úgy, hogy minden érintett értse, és ismerje. Alkalmas emberek akaratát alkalmas motivációs eszközökkel kellene „befordítania” a megfelelő irányba, hogy egy jó irányba hassanak.

El kell érnie, hogy a beosztott – ha tud – azonosuljon a célokkal. Ha nem tud, akkor akarjon alkalmazkodni hozzá. Ha alkalmazkodni sem tud, akkor távozzon mielőbb.

Még egy fontos gondolat: Ha a csúcsvezető olyan célokat kerget, amelyek károsak a cégre, akkor ezek szerint fogja motiválni a beosztottjait – akiknek lehetnek ugyan jó elképzeléseik, vágyaik, értékrendjük – ha jól vannak motiválva, hatékonyan fogják segíteni a rombolásban a csúcsvezetőt. Ezért fontos a közzététel: legyenek a célok nyilvánosak, megvitathatók, számonkérhetők, esetleg vitathatók!

Összefoglalva a „Tiszta cél” témát: Lehet valaki abszolút virtuóz abban, hogy bonyolult rendszereket tud kezelni, ha nem tiszta előtte, hogy mit szeretne igazán elérni, akkor minden hiába: tévutakon fog bolyongani, örömtelenül (boldogtalanul) pazarolva el a cég és az önmaga erejét!

2: Szabályok.

Egy csoport – akár az állatvilágban, akár az ember esetében – attól csoport, hogy működő szabályai vannak. Ha nem működnek szabályok, akkor az egyedek halmaza szétesik – többé nincs csoport.

A csoportok sikerességét sokkal inkább meghatározza a működő szabályaiknak a megfelelősége, mintsem a tagok egyéni képességei. A jobban összehangolt, közepes képességű játékosokból álló kézilabda csapat győzni fog a klasszisokat is felvonultató, de szétzilált csapattal szemben.

Minél jobban alkalmazható egy csoport szabályrendszere a körülményekre, annál sikeresebb a céljai elérésében.

Egyes primitív állatcsoportokban, mint például a csapathalaknál, vagy a méheknél a csoportszabályok genetikailag kódoltak, a tagok nem tudják változtatni, vagy megszegni a szabályokat.

A fejlettebb csoportoknál, mint például a farkasok, csókák, lovak, vagy az emberek, a szabályok egy része megalkotott, és megtanult szabály, nem genetikailag kódolt. Ezeknek a szabályoknak óriási előnye, hogy sokkal gyorsabban változtathatók a változó körülmények, kihívások szerint – de van egy óriási hátrány is ebben: nem bizonyos, hogy a tagok betartják a szabályokat! Ennek a hátránynak a kiküszöbölésére jött létre a VEZETŐ, mint különleges feladatokkal foglalkozó, nélkülözhetetlen szereplő.

A vezető az, aki a szabályok működtetéséről gondoskodik. Hogyan?:

• A felmerült szabályokat megvizsgálja, („A célom felé visz ez?”), és ÉRVÉNYESÍTI (törvényerőre hozza). Nem biztos, hogy ő találja ki a szabályokat, de addig semmilyen szabály nem érvényes, amíg ő nem mondja, hogy „Így legyen!”. Addig bárki, bármit mond, az csak javaslat, felvetés.

• A vezető gondoskodik arról, hogy a szabályok minden érintett számára ismertek legyenek, a szabályokat KÖZZÉTESZI.

• ELFOGADTATJA a szabályokat a beosztottakkal, mintegy „szerződést köt” velük arról, hogy a szabályokat a beosztottak be fogják tartani. Ez a szerződés a hétköznapokban gyakran csak egy bólintás, egy kézfogás vagy egy „Rendben!” a beosztott részéről, de ez egy nagyon fontos pillanat, amikor a vezető ezt megkapja.

• ELLENŐRZI, hogy a szabályokat betartják-e. Észre kell vennie, ha valaki nem a megállapodás szerint jár el, mert, ha nem veszi észre, a beosztottak egyre inkább a saját személyes érdekeik szerint fognak működni, nem a közösséget szolgáló szabályok szerint.

• Azokban az esetekben, amikor szabályszegést tapasztal, megfelelő szigorúsággal ELJÁR. Ha a beosztott tudja, hogy a főnök észrevette a szabályszegését, de az mégsem szól semmit: az egy új szerződésnek számít!!! (A szabályszegést a főnök a hallgatásával legitimizálta.)

• A vezető az érvényes szabályokat gyakran FELÜLVIZSGÁLJA: „Így a legjobb?” „Még mindig jó ez így?” és, ha jobb szabályt tud kitalálni, amely hatékonyabban visz a cél felé, akkor a szabályokat MEGVÁLTOZTATJA, korszerűsíti.

Lehet, hogy ezt sok helyen egyszerűen csak úgy mondják: „Fegyelmet tart a Főnök!” vagy úgy hogy „Következetes.” Ezeknek a kifejezéseknek ugyanaz a tartalma, mint amit fentebb kifejtettem.

Maguk a szabályok kétféle módon jelenhetnek meg. Lehetnek leírt szabályok, és szóbeli megállapodások. Erősségükben egyenértékűek: a szóbeli megállapodást éppolyan szigorúan be kell tartatni, mint a leírtat!

A kétféle megjelenésnek az az oka, hogy egy szabályt könnyebb egyértelműsíteni és betartatni, LEÍRVA, akkor, ha:

• a szabály bonyolult nehezen érthető és megjegyezhető,

• nagy a veszteség szabályszegés esetén,

• kicsi a bizalom, vagy

• bizonyítani kellhet, hogy ki lett adva a szabály.

SZÓBAN kiadott szabályt alkalmaz egy vezető, ha:

• egyszerű, könnyen érthető dologról van szó,

• nagy a bizalom a felek közt,

• az esetleges szabályszegés esetén nincs nagy baj.

A szabályokkal kapcsolatban a szomorú tapasztalatom, hogy Magyarországon ma a többséget arra nevelik, hogy a szabályokat nem kell betartani. (Megy előttem az utcán egy anyuka a bőgő gyerekkel. Megfenyegeti: „Ha azonnal nem hagyod abba, hazamegyünk!” A gyerek bőg tovább. Az anyuka NEM megy haza, hanem tovább korholja…) Ezért minden vezetőnek számítani kell arra, hogy a beosztottjai megrökönyödéssel és ellenállással fognak reagálni, ha a szabályokat tényleg elkezdi betartatni!

A szabályok szerinti működésről megbizonyosodni nagyon sok időt és (unalmas) munkát igényel a vezetőtől. Ez az a feladat, ami a vezető „túlterheltsége” miatt először el szokott maradni, és ez az az ok, ami miatt egy jól működő szervezet bomlása általában elkezdődik.

A jó vezető „mindig” figyel, „mindig” tudja, ki mit csinál, és „mindig” rájön, ha valaki lazsál, hanyag, vagy nemtörődöm…  Nos, itt végződik a tehetség, és itt kezdődik a vezetői feladat sziszifuszi kulimunkája… (vagy művészete… ízlés szerint)

Minden szabályszegés veszteség! Az észre nem vett, vagy nem büntetett szabályszegés többszörösen az!

3: A működés mérése:

Van tehát egy céllal létező, szabályok által működtetett rendszerünk, amely reagál minden hatásra, amit kap. Csakhogy a működése igen bonyolult, így a RENDSZEREK kezelésénél a VEZETŐ minden beavatkozása többé-kevésbé szerencsejáték. A rendszer olyan bonyolult, hogy a várt kimenetelnek akár az ellenkezője is bekövetkezhet. Ez gyorsan kiderülhet, de lehetnek olyan esetek, amikor éppencsakhogy nem azt az eredményt hozza a dolog, amit hozhatott volna… Ilyenkor korrigálni kell (kellene – ha kiderül a dolog…)!

Ezért a rendszerek kezelésénél a visszacsatolás, és a tapasztalt információk elemzése elengedhetetlen!

Nem elég, ha „úgy tűnik, hogy jól mennek a dolgok”! Fontos, hogy:

• mennyire mennek jól? Nagyon, vagy nagyon-nagyon, vagy csak épphogy jól?

• a dolgok minden kis része jól megy, vagy csak néhány meghatározó dolog rózsaszínre festi a többi dolog feketéjét?

• „Jók vagyunk”, de merre felé tartunk? Javulunk kicsit, vagy romlunk kicsit éppen?

A vezetői munka némely elméletei – szerintem helyesen – azt javasolják, hogy ne csak az egészet mérjük, hanem bontsuk részfolyamatokra a rendszert, és határozzunk meg és rendszeresen gyűjtsünk olyan számokat, amelyek minden részfolyamatról megmutatják, hogy mennyire működik jól.

Sajnos nem lehet receptet adni arra, hogy mik legyenek ezek a számok. Nagyon függ a megoldás a szervezet valódi céljaitól, a körülményeitől, a vevők és a gazdaság elvárásaitól, stb.

Meg szoktam kérdezni a vezetőt: „Ha a tengerparton üdülsz (de közben a te felelősséged, hogy a részleged jól működjön), és a beosztottaddal minden nap 10 másodpercet beszélhetsz, milyen adatokat mondjon el az előző napról, ahhoz, hogy biztos legyél abban, hogy minden jól megy?”

(Az nem megengedhető, hogy a beosztott azt mondja, hogy „minden rendben”, mert az már nem adat, hanem egy másik ember által elvégzett értékelés eredménye.)

Másik kérdés lehet: „Milyen adatokkal mennél oda a főnöködhöz a csapatod munkájával kapcsolatban, hogy fizetésemelést kérj?”

Ezeket a – működés jóságát valóban jellemző – adatokat megtalálni sokszor hosszú beszélgetések, sőt, hónapok feladata. Miután összeáll egy kép, szinte hónapról hónapra változik még sok év múlva is vannak új ötletek, hogy milyen további mutatószámokat kellene figyelni.

Az sem mindegy, hogy hány adatot figyelünk! Túl kevés adat hamis biztonságérzetet okozhat, túl sok pedig nagyon sokba kerül. (Minden adat létrehozása: pénz, idő, munka.)

Vannak erre kész számítógépes kontrolling rendszerek, és vannak egyedi megoldások. Néhány gondolatébresztő ötlet:

Termelés:

• Egy termék legyártásához felhasznált munkaóra átlag/hó

• Selejt arány

• Folyamatidők, ciklusidők

• Gépek kihasználtsági mutatója

• Fajlagos energia felhasználás

• Fajlagos alapanyag felhasználás

Raktározás:

• Raktárkészlet szint Ft-ban

• Forgási sebesség

• Területkihasználási mutató

Kereskedelem:

• Vevői elégedettség mutatók

• Kintlévőség

• Fajlagos marketing költség

• Fajlagos ráfordítások (pénz, idő, km, stb.)

• Reklamációk számadatai

• Rendelések átfutási ideje

• Szállítási pontosságra jellemző mérőszámok

Általános szervezeti:

• Dolgozói elégedettség

• Újító ötletek száma

• Belső audit eredményei

• Vezetői ellenőrzések értékei

Stb..stb.. éppígy lehet a karbantartásra, szállításra, termékfejlesztésre, beszerzésre, továbbképzésre és minden folyamatra megfelelő számokat kitalálni.

A számok akkor jók, ha a folyamatot irányító vezetőnek és az ő főnökének is információtartalommal bír a működés jóságáról.

Teljesen egyértelműen látszik, hogy minden cég, amely hosszú távon sikeres, alkalmaz jósági mutatókat. Mégis, a cégek fejlődésének egy nagyon feszült pontja, amikor ezek először bevezetésre kerülnek. Sokszor ez a lépés éveken át húzódik, pedig minél előbb, annál jobb!

4: Reakciók és változtatások.

Ismét egy olyan témát szeretnék kifejteni, ami a tapasztalatom szerint problémás.

Újra és újra találkozom olyan vezetőkkel, akik nagyon képzettek, bőven el vannak látva információval (vagy lehetőségük lenne ezekhez), és mégsem használják fel semmire sem a tudásukat, sem az adatokat. Mintha lenne egy túlzott óvatosság azzal kapcsolatban, hogy TEGYÜK is, amit tudunk.

Teljesen egyértelműen, a HASZNOT a tettek hozzák, és nem a tudás.

A VEZETŐ a rendszerekre hosszú távon úgy tud hatással lenni, ha megváltoztatja a szabályokat. A rövid távú beavatkozások hatásosak tudnak ugyan lenni, de újra és újra ismételni kell őket, hogy működjenek, és – ha változatlanul alkalmazza őket, a hatásuk csökken.

A változás ijesztő. A változtatás félelmetes! A változtatás, nehéz, és nehezen elfogadtatható. Miért:

• A változtatás mindenkitől több odafigyelést, több szellemi munkát igényel, ugyanazért a bérért. A megváltozott szabályokat és módszereket meg kell tanulni.

• A változtatás költséges.

• Ki kell dobni bevált dolgokat, (amik szintén sokba kerültek a maguk idejében), ez különösen nehéz annak, aki kitalálta.

• A változtatás kockázatos, problémák lehetnek, bele lehet bukni.

• A változtatás felboríthatja a jelenlegi fontossági viszonyokat, és előnytelen lehet azoknak, akik a jelenben kiemelkedőek valamiben, jól érzik magukat.

• A változtatás káoszt hozhat a bevált rend helyett.  (Átmenetileg mindenképpen.)

Minden bevált állapot azonban felmérhetetlen számú múltbeli változtatás jelenben megmutatkozó eredménye.

Mivel azonban a körülmények állandó változásban vannak, még az eredményesség szinten tartása sem képzelhető el változások nélkül. Változások nélkül csak hanyatlás lehetséges.

A változással kapcsolatban mindenkinek ellenérzései vannak, a dolgozóknak és a vezetőnek egyaránt. De ki lenne képes rá, ha nem a VEZETŐ, hogy példát mutatva leküzdje az ezzel kapcsolatos félelmeit, és motivációs eszközökkel segítse a beosztottjait, hogy ők is képesek legyenek erre? A VEZETŐNEK kell a változások élére állnia. Az a jó helyzet egy csapatban, ha a vezető az újító és a beosztottak a konzervatívak.

Megfontolások a változtatásokkal kapcsolatban:

• A változtatások időnként sokkal könnyebben elfogadtathatók. A szervezetnek vannak olyan időszakjai, amikor szinte várja a változásokat, minden személy többé-kevésbé nyitott rá. Ilyen eset például egy új vezető kinevezése utáni időszak. (Sajnos ilyenkor a szervezet a kinevezés utáni 1-2 hét elmúltával „visszacsontosodik”, és az első 1-2 hét aligha alkalmas az újonnan kinevezettnek, hogy változtasson. Jó felkészüléssel, és jó kommunikációval ez a nyitottság egy kissé kitolható. )
  Szintén befogadóbb a szervezet a változásokra egy szezon kezdetekor, vagy egy új termék bevezetésekor. Az eseményektől függetlenül, minden évben könnyebb elfogadtatni változásokat január elején és a nyári szabadságolások után közvetlenül.
  A szervezet fel is készíthető arra, hogy befogadóbb legyen. Például, ha a VEZETŐ előre bejelenti, hogy egy tanfolyamon fog részt venni, és ez alapján majd hónapok múlva átszervezi a működést – ezt a kommunikációt többször megerősítve – a szervezet félve ugyan, de már várni fogja a változtatásokat.

• A változtatás után nagyon gyakori ellenőrzés szükséges. Bármely új szabály bevezetése után a rendszer újra és újra megpróbál visszazökkenni a „régi kerékvágásba” A VEZETŐ ezért egyszerre egy területen változtasson csak, mivel ez a terület a közeljövőben sokkal több odafigyelést, ellenőrzést igényel.

• A változtatások gyakran járnak konfrontációval. Amely vezető nem könnyen vállalja fel az ellenséges érzelmekkel telített kommunikációt, gyakorlatilag tehetetlenné válik. Egy jól felépített szervezetben a konfrontáció egy vezető-beosztott viszonylatban soha nem kétesélyes, hiszen a vezető fel kell hogy legyen szerelve kellő hatáskörrel a lehengerlő győzelemhez. A konfrontáció ezért minden esetben csupán érzelmi játszma, amelyben a beosztott „blöffölve” kipróbálja a vezető szilárdságát. A legjobb eset ilyenkor, ha a vezető belül teljesen higgadt és józan maradva, kifelé „eljátssza” a megfelelően heves érzelmi reakciót, és közben figyel a „helyes adagolásra”. (A beosztottak neveltetésétől függően egészen szélsőséges esetek is lehetnek. Volt olyan kitűnően teljesítő beosztottam, akivel minden megegyezéshez ordítozni, és csapkodni kellett, neki is és nekem is. Hogy ez csupán játszma volt, azt  az is mutatja, hogy minden ilyen eset után fél órával már nyugodtan lehetett hétköznapi dolgokról csevegni…)
  A VEZETŐNEK a konfrontációkban történő szükségszerű győzelme elégíti ki azt az ősi igényünket, hogy a hordában a vezér kell, hogy legyen a legerősebb…és emiatt van, hogy a VEZETŐNEK a szervezeten belül sajnos nem lehet barátja.

• A változtatások során igyekezni kell a problémák okait („gyökér-okokat”) kezelni. Számos elterjedt vezetői technikai eszköz a bizonyíték arra, hogy ez mennyire fontos. Az én tapasztalatom azt mutatja, hogy a vezetők ritkán „nyúlnak a mélybe” az okok kezelése érdekében, inkább a következményeket javítgatják ki.
  A legegyszerűbben elmagyarázható technika szerintem az „5 miért” módszer. A módszer leírása számos helyen megtalálható. A lényeg az, hogy az okokat mélyebb szinten kezelve egyrészt meg tudjuk előzni a baj megismétlődését, másrészt minél mélyebben lévő okot kezelünk, annál valószínűbb, hogy a megtörtént problémán kívül más bajok kockázatát is csökkentjük.
  
  Szeretném itt leírni azt a ritkán hangoztatott tényt, hogy ha egy cég esetében eléggé sokáig tesszük fel a válaszokra a „miért” kérdést, akkor minden esetben a VEZETŐ valamilyen hiányosságához, vagy hibás döntéséhez jutunk. Egy igazán jó VEZETŐ egyébként is felismeri, hogy MINDENÉRT ő a felelős, így az „5 miért” módszert nyugodtan végigcsinálhatja önmagáig. Egyéb esetekben az okokat olyan mélyen kell kezelni, amennyire a hatáskörünk, vagy lehetőségünk ezt lehetővé teszi.

5. Időbeosztás és kockázatelemzés.

Több évtizeddel ezelőtti emlékem, hogy egy vezetéssel foglalkozó témakörben valaki azt mondta: „Tudod-e miről ismered meg a jó vezetőt? …(?)… Ha megkérdezed tőle, hogy mikor érne rá, 20 esetből 19-szer azt a választ kapod: MOST!”

Ha nem is értek egyet azzal, hogy pusztán ettől valaki jó VEZETŐ lenne, azzal mélyen egyetértek, hogy ha egy vezető elfoglalt, elérhetetlen, túlterhelt, akkor bizonyosan valami nagy baj van a vezetői működéssel. Szomorú tapasztalatom, hogy – párhuzamosan azzal, hogy alábecsülik a vezetői munkájuk jelentőségét – a vezető beosztásban lévők magukhoz ragadnak olyan részfeladatokat, amelyeket szerintük senki más nem tud elvégezni (vagy „nem olyan jól”…)

A baj még nem itt jön, hanem a következő lépésnél, amikor ezek a részfeladatok a vezetői tevékenységek ELÉ furakodnak, kiszorítva, akadályozva, végül megszüntetve a vezetői működést! Miért következhet be ez?:

• Lehet, hogy a személy eleve alkalmatlan a vezetői feladatok elvégzésére (nem élvezi a bonyolult RENDSZEREK kezelését, vagy egyáltalán nem képes rá, vagy nem látja át a fontosságát.)

• Más esetekben a SÜRGŐS/FONOS dilemma csapdájába esik: Természetünknél fogva hajlamosak vagyunk a sürgős teendőket előnyben részesíteni a sokkal fontosabb, de kevéssé sürgős feladatokkal szemben – ha sok a sürgős, a fontos végleg elmarad. Mivel a vezetői munkák általában hosszú távú hatásúak, általában nem sürgősek, elvileg halaszthatók, tehát ezek maradnak el.

• Kézi irányítás: Mindenben a vezető akar dönteni, nem támaszkodik a beosztottak szervezési képességeire – ahelyett, hogy célokkal, szabályokkal és motiválással irányítana, minden döntést személyesen hoz meg.

A jó VEZETŐ munkáját a motorbicikli irányításához tudnám hasonlítani: A motoros látszólag nem csinál semmit, csak unatkozik, azt a néha végrehajtott pár milliméteres mozdulatot nem is látjuk. A motoron persze tiltott dolog pl. internetes bankszáma-átutalásokat végezni, de képzeljük el, mi lenne a motorosból, ha a „semmittevés” helyett elkezdene „valami hasznosat dolgozni” !!!

El kell fogadni egy súlyos tényt:

Egy jól kiterhelt szervezetben, időnként mindenképpen FELADATOK FOGNAK ELMARADNI, vagy tökéletlenül lesznek végrehajtva. Ezekből veszteségek fognak keletkezni! Ez elkerülhetetlen.

A lényeg az, hogy a VEZETŐ jól tudjon választani, hogy mi maradjon el! Sokféle veszteség van, amely könnyen átlátható, és félelmetes, DE sajnos a vezetői munka elmaradásából eredő iszonyú veszteségek az idő ködén át sokak számára sokkal kisebbnek látszanak! (Sőt, miután a cég tönkremegy, a volt igazgató még utólag is azt mondja, hogy sajnos a „gazdasági körülmények” negatív hatásait a „kemény megfeszített munka” sem tudta ellensúlyozni…)

Egy jó vezető hasznossága nem a hagyományos értelemben vett tevékeny munkában teljesedik ki, hanem abban, hogy ÉREZZE a bonyolult RENDSZEREK változásait, és a KELLŐ IDŐBEN tegye meg azt a CSEKÉLY intézkedést, AMIT ÉPPEN KELL.

Egy jó vezető mindig ráér, látszólag semmit nem csinál, de mindig mindenről tud. Halk, szerénységéhez képest megdöbbentő tekintélye van, és a vezetése alatt álló szervezet hatékony, akcióképes, és virágzik, „jól megy a szekér.” Ilyen helyen a dolgozók is jól érzik magukat.